Zomato؛ از منوی رستوران‌ها تا نقشه رفتار مصرف‌کننده در راه ابریشم دیجیتال
بعضی از شرکت‌های بزرگ فناوری از ایده‌هایی شروع می‌شوند که در نگاه اول بیش از حد ساده به نظر می‌رسند. Zomato یکی از همین نمونه‌هاست. شرکتی که امروز در کنار نام‌هایی مثل Swiggy، Blinkit و سایر بازیگران اقتصاد مصرف دیجیتال هند شناخته می‌شود، در آغاز نه یک شرکت تحویل غذا بود، نه یک سوپراپ، نه یک غول بورسی؛ بلکه پاسخی ساده به یک مشکل روزمره بود: کارمندان نمی‌دانستند برای ناهار چه غذایی سفارش دهند و منوی رستوران‌ها پراکنده، کاغذی و در دسترس نبود. همین مسئله کوچک، در کشوری با جمعیت عظیم، شهرهای پرتراکم، فرهنگ غذایی متنوع و رشد سریع اینترنت موبایل، به یکی از بزرگ‌ترین داستان‌های کارآفرینی هند تبدیل شد.
Zomato در سال ۲۰۰۸ توسط Deepinder Goyal و Pankaj Chaddah با نام اولیه FoodieBay راه‌اندازی شد. ایده اولیه بسیار ساده بود: دیجیتالی‌کردن منوی رستوران‌ها و کمک به مردم برای کشف غذا و رستوران. بعدها در سال ۲۰۱۰ نام شرکت به Zomato تغییر کرد تا محدود به غذا یا شباهت اسمی با eBay نباشد. همین تغییر نام خودش یک درس کارآفرینی دارد: گاهی بنیان‌گذار از ابتدا نمی‌داند شرکت دقیقاً به کجا می‌رود، اما باید نام، محصول و مدل را طوری بسازد که امکان رشد آینده داشته باشد. Zomato از «دیدن منو» شروع کرد، اما بعد به جست‌وجوی رستوران، نقد و امتیازدهی، رزرو، تحویل غذا، تبلیغات رستورانی، اشتراک، خدمات B2B و در سال‌های بعد به quick commerce از طریق Blinkit نزدیک شد.
برای دانشجویان، جذابیت Zomato در همین نقطه است: یک استارتاپ می‌تواند از «اطلاعات» شروع کند، بعد به «تراکنش» برسد. در ابتدا، Zomato به کاربران کمک می‌کرد رستوران را پیدا کنند؛ یعنی نقش یک راهنمای دیجیتال داشت. اما وقتی کاربر برای تصمیم‌گیری غذایی به پلتفرم اعتماد کرد، مرحله بعدی طبیعی بود: سفارش، پرداخت، تحویل و تکرار مصرف. این مسیر از اطلاعات به تراکنش، یکی از الگوهای مهم اقتصاد پلتفرمی است. بسیاری از شرکت‌های بزرگ ابتدا توجه و اعتماد کاربر را می‌گیرند، سپس روی همان اعتماد، خدمات پول‌سازتر می‌سازند.
هند برای رشد Zomato یک بستر فوق‌العاده بود. این کشور جمعیت جوان، شهرهای بزرگ، طبقه متوسط در حال رشد، فرهنگ غذایی بسیار متنوع و بازار موبایل‌محور دارد. در چنین کشوری، غذا فقط یک کالا نیست؛ بخشی از سبک زندگی، هویت شهری، روابط اجتماعی و مصرف روزانه است. همین باعث می‌شود پلتفرم غذا با زندگی روزمره مردم تماس مداوم داشته باشد. اگر یک اپلیکیشن بتواند لحظه تصمیم‌گیری کاربر را بگیرد؛ اینکه امروز چه بخورم، از کجا سفارش بدهم، کدام رستوران بهتر است و چقدر طول می‌کشد؛ به یک نقطه قدرتمند در اقتصاد مصرف تبدیل می‌شود.
از منظر راه ابریشم، Zomato را می‌توان نمونه‌ای از «راه ابریشم شهری و غذایی» دانست. راه ابریشم تاریخی فقط مسیر کالاهای لوکس نبود؛ مسیر ادویه، چای، برنج، میوه خشک، طعم‌ها، فرهنگ‌ها و عادت‌های غذایی هم بود. هند در این تاریخ همیشه یکی از کانون‌های اصلی طعم، ادویه و تجارت غذایی بوده است. Zomato در نسخه دیجیتال، این میراث را به داده و پلتفرم تبدیل کرده است: رستوران‌ها، غذاها، محله‌ها، سفارش‌ها، امتیازها، زمان تحویل و ترجیحات مصرف‌کننده، همگی تبدیل به یک شبکه اطلاعاتی و اقتصادی شده‌اند. اگر کاروان‌های قدیمی ادویه را جابه‌جا می‌کردند، پلتفرم‌های امروز ترجیحات غذایی و تقاضای شهری را در لحظه جابه‌جا می‌کنند.
از نظر مقیاس، Zomato امروز یکی از بزرگ‌ترین پلتفرم‌های غذای هند است. خود وب‌سایت Zomato این برند را «اپ شماره یک تحویل غذای هند» معرفی می‌کند و به بیش از ۳۰۰ هزار رستوران در بیش از ۸۰۰ شهر و بیش از ۳ میلیارد سفارش تحویل‌داده‌شده اشاره دارد. این آمار برای دانشجویان مهم است، چون نشان می‌دهد Zomato از یک سرویس راهنمای رستوران به شبکه‌ای ملی از تقاضا، عرضه، تحویل، پرداخت و داده تبدیل شده است.
نکته آموزشی اینجاست که عدد ۳۰۰ هزار رستوران فقط یک عدد بازاریابی نیست. یعنی صدها هزار کسب‌وکار غذایی، از برندهای بزرگ تا رستوران‌های کوچک، از طریق یک پلتفرم به مشتری وصل می‌شوند. در راه ابریشم قدیم، بازارها و کاروانسراها به کسب‌وکارهای کوچک امکان می‌دادند مشتری پیدا کنند. در راه ابریشم جدید، پلتفرم‌هایی مثل Zomato همین نقش را در مقیاس دیجیتال انجام می‌دهند. یک رستوران کوچک در یک محله می‌تواند با دیده‌شدن در اپ، به تقاضایی فراتر از خیابان خود دسترسی پیدا کند.
نقطه عطف بزرگ Zomato عرضه عمومی سهام آن در سال ۲۰۲۱ بود. IPO این شرکت حدود ۱.۳ میلیارد دلار بود و طبق گزارش Reuters، بیش از ۳۸ برابر تقاضا دریافت کرد؛ یعنی سرمایه‌گذاران برای خرید سهام آن حدود ۴۶.۳ میلیارد دلار سفارش ثبت کردند. Reuters همچنین گزارش داد که قیمت‌گذاری IPO ارزش شرکت را تا حدود ۷.۹۸ میلیارد دلار می‌رساند. این اتفاق برای هند اهمیت نمادین داشت، چون Zomato یکی از نخستین شرکت‌های بزرگ مصرف اینترنتی هند بود که در بورس عمومی چنین توجهی گرفت.
Harvard Business Review نیز در تحلیلی از IPO Zomato نوشت که این عرضه بیش از ۳۵ برابر oversubscribed شد و ارزش‌گذاری شرکت را حدود ۱۲ میلیارد دلار دانست. اختلاف عددها معمولاً به زمان محاسبه، قیمت بازار پس از عرضه و روش ارزش‌گذاری مربوط است، اما پیام کلی روشن است: بازار سرمایه حاضر بود برای شرکتی که هنوز در مرحله رشد و رقابت بود، ارزش بسیار بالایی در نظر بگیرد، چون آینده بازار غذای آنلاین هند را بزرگ می‌دید.
برای دانشجویان، اینجاست که باید یک سؤال جدی بپرسیم: چرا شرکتی که در سال‌های اولیه سودآور نبود، چنین ارزشی پیدا کرد؟ پاسخ در سه کلمه است: بازار، داده و تکرار. بازار هند بسیار بزرگ است؛ داده‌های غذایی و رفتاری Zomato بسیار ارزشمندند؛ و غذا یک نیاز تکرارشونده است. برخلاف خرید موبایل یا خودرو که هر چند سال یک‌بار اتفاق می‌افتد، غذا هر روز در زندگی مردم حضور دارد. این یعنی اگر شرکت بتواند سهمی از این رفتار تکراری بگیرد، ارزش بلندمدت بالایی دارد.
داده‌های مالی جدیدتر نشان می‌دهد که Zomato، که اکنون زیر نام شرکتی Eternal نیز شناخته می‌شود، در حال حرکت از روایت رشد به سمت روایت سودآوری و تنوع کسب‌وکار است. در Q3FY25، شرکت اعلام کرد Adjusted Revenue با رشد ۵۸ درصدی سالانه به ۵,۷۴۶ کرور روپیه رسید. همچنین Consolidated Adjusted EBITDA با رشد ۱۲۸ درصدی سالانه به ۲۸۵ کرور روپیه رسید و حاشیه Adjusted EBITDA بخش food delivery به‌عنوان درصدی از GOV از ۳.۰ درصد در سال قبل به ۴.۳ درصد افزایش یافت. برای دانشجوها این اعداد مهم‌اند، چون نشان می‌دهند رشد پلتفرم فقط در تعداد سفارش نیست؛ بهبود حاشیه سود و کارایی عملیاتی هم حیاتی است.
در سال ۲۰۲۵، تصویر Zomato حتی پیچیده‌تر و جالب‌تر شد؛ چون تجارت quick commerce از طریق Blinkit به بخش بسیار مهمی از آینده شرکت تبدیل شد. در ارائه شرکت در ژوئیه ۲۰۲۵، GOV سه کسب‌وکار اصلی در Q1FY26 این‌گونه گزارش شد: ۱۰,۷۶۹ کرور روپیه برای food delivery، ۱۱,۸۲۱ کرور روپیه برای quick commerce و ۲,۳۷۰ کرور روپیه برای going-out. نکته بسیار مهم این است که quick commerce حتی از food delivery از نظر GOV جلو زده بود. این یعنی Zomato دیگر فقط داستان غذا نیست؛ داستان تغییر رفتار مصرف‌کننده شهری در هند است.
این تغییر برای تحلیل راه ابریشم دیجیتال خیلی جذاب است. در گذشته، تجارت به حمل کالا در مسیرهای طولانی وابسته بود. امروز، یکی از میدان‌های رقابت، تحویل فوق‌سریع کالا در شهرهاست. Quick commerce یعنی رساندن مواد غذایی، کالاهای مصرفی، لوازم روزمره و نیازهای فوری در زمان بسیار کوتاه. این مدل به انبارهای کوچک شهری، داده تقاضا، پیش‌بینی مصرف، شبکه پیک‌ها و مدیریت موجودی وابسته است. به زبان ساده، اگر راه ابریشم قدیم درباره «کاهش زمان سفر میان شهرها» بود، quick commerce درباره «کاهش زمان دسترسی درون شهر» است.
Zomato برای دانشجویان چند درس متفاوت نسبت به شرکت‌های قبلی دارد. درس اول این است که گاهی شرکت از content و discovery شروع می‌کند، نه از تراکنش. FoodieBay/Zomato ابتدا مسئله اطلاعات را حل کرد: کدام رستوران؟ چه منویی؟ چه امتیازی؟ این مرحله باعث ایجاد اعتماد و عادت شد. بعد، پلتفرم توانست سفارش و تحویل را روی همین عادت بسازد. بنابراین هر استارتاپی لازم نیست از روز اول تراکنشی باشد؛ گاهی باید ابتدا نقش راهنما، مرجع یا موتور کشف را در بازار بگیرد.
درس دوم، اهمیت «فرکانس استفاده» است. غذا یک نیاز پرتکرار است و همین به Zomato امکان داد در زندگی روزمره کاربر حضور داشته باشد. هرچه فرکانس استفاده بالاتر باشد، فرصت‌های درآمدی بیشتری ایجاد می‌شود: کمیسیون سفارش، تبلیغات رستورانی، اشتراک، پیشنهادهای شخصی‌سازی‌شده، داده تقاضا و خدمات مکمل. برای دانشجویان کسب‌وکار، این یک معیار مهم است: ایده‌ای که سالی یک بار استفاده شود با ایده‌ای که هفته‌ای چند بار استفاده شود، ارزش پلتفرمی یکسانی ندارد.
درس سوم، نقش تضاد میان رشد و سودآوری است. Zomato سال‌ها با هزینه‌های سنگین بازاریابی، تخفیف، رقابت و لجستیک روبه‌رو بود. این وضعیت در بسیاری از پلتفرم‌های مصرفی دیده می‌شود. شرکت برای گرفتن سهم بازار باید سریع رشد کند، اما برای دوام باید به سودآوری برسد. بهبود Adjusted EBITDA و حاشیه food delivery در گزارش‌های جدید نشان می‌دهد که بلوغ پلتفرم یعنی حرکت از «فقط رشد» به «رشد قابل دفاع».
درس چهارم، قدرت اکوسیستم‌سازی است. Zomato فقط با غذا نماند. با خرید Blinkit وارد quick commerce شد و با حوزه‌هایی مثل going-out و Hyperpure، لایه‌های جدیدی به مدل خود اضافه کرد. Hyperpure برای تأمین مواد اولیه رستوران‌ها مهم است، چون شرکت را از سمت مصرف‌کننده به سمت زنجیره تأمین رستوران‌ها هم می‌برد. این همان حرکت از «واسطه سفارش» به «زیرساخت صنعت غذا» است. وقتی پلتفرم هم مشتری را دارد، هم رستوران را، هم داده تقاضا را، و هم بخشی از تأمین را، قدرت استراتژیک بیشتری پیدا می‌کند.
درس پنجم، اهمیت بازار محلی است. Zomato در هند رشد کرد، اما هند یک بازار ساده نیست؛ زبان‌ها، غذاها، شهرها، قدرت خرید، رفتار مصرفی و رقابت در هر منطقه متفاوت است. پلتفرم غذا در هند باید با تنوع عظیم غذایی کنار بیاید؛ از غذای خیابانی و رستوران کوچک تا برند زنجیره‌ای و غذاهای منطقه‌ای. این تنوع شبیه خود راه ابریشم است: یک مسیر واحد، اما پر از فرهنگ‌ها، طعم‌ها و نیازهای متفاوت. موفقیت در چنین بازاری نیازمند حساسیت محلی و توان اجرای عملیاتی است.
البته Zomato نیز چالش‌های خود را دارد. صنعت تحویل غذا با فشار بر رانندگان، کمیسیون رستوران‌ها، رقابت شدید، هزینه لجستیک، حساسیت مصرف‌کننده به قیمت و نظارت قانونی روبه‌روست. در سال‌های اخیر بحث‌هایی درباره رابطه پلتفرم‌ها با رستوران‌ها و شرایط قراردادی آن‌ها مطرح شده است. برای مثال، Reuters در گزارشی در سال ۲۰۲۶ نوشت که Zomato یک بند بحث‌برانگیز قیمت‌گذاری در قراردادهای خود را پس از اعتراض صنعت رستوران حذف کرده است. این مسئله نشان می‌دهد که پلتفرم‌های بزرگ وقتی به زیرساخت بازار تبدیل می‌شوند، باید میان قدرت پلتفرمی و انصاف اکوسیستم تعادل برقرار کنند.
برای صفحه رسانه راه ابریشم، Zomato انتخاب خوبی است چون داستانش با قبلی‌ها فرق دارد. Careem درباره حرکت انسان‌ها بود، Souq درباره تجارت الکترونیک، Trendyol درباره اتصال تولید و مصرف، Kaspi درباره پرداخت و فین‌تک، Uzum درباره سوپراپ آسیای مرکزی، Grab درباره حمل‌ونقل و خدمات شهری جنوب شرق آسیا؛ اما Zomato درباره غذا، داده و عادت مصرف روزانه است. این تنوع باعث می‌شود صفحه شما تکراری نشود و هر شرکت یک زاویه آموزشی تازه داشته باشد.
در نهایت، Zomato نشان می‌دهد که راه ابریشم جدید فقط در سطح کریدورهای بزرگ و سرمایه‌های عظیم ساخته نمی‌شود؛ در تصمیم‌های کوچک روزمره مردم هم ساخته می‌شود. اینکه امروز چه غذایی سفارش می‌دهیم، از کدام رستوران می‌خریم، چقدر منتظر می‌مانیم، چطور پرداخت می‌کنیم و چطور به یک رستوران اعتماد می‌کنیم، همه بخشی از اقتصاد دیجیتال‌اند. Zomato از یک مسئله ساده شروع کرد؛ دسترسی بهتر به منوی رستوران‌ها. اما همین نقطه کوچک، وقتی با بازار بزرگ هند، موبایل، داده، لجستیک و سرمایه ترکیب شد، به یکی از مهم‌ترین شرکت‌های مصرف دیجیتال آسیا تبدیل شد.
پیام Zomato برای دانشجویان روشن است: همیشه دنبال ایده‌های پیچیده نباشید. گاهی یک منوی کاغذی، یک صف ناهار، یک انتخاب روزمره یا یک تجربه آزاردهنده می‌تواند نقطه شروع شرکت بزرگی باشد. راه ابریشم دیجیتال از همین‌جا ساخته می‌شود؛ از حل مسئله‌های کوچک اما پرتکرار، از تبدیل عادت‌های محلی به پلتفرم‌های مقیاس‌پذیر، و از اتصال فرهنگ، مصرف، فناوری و بازار در شبکه‌ای که هر روز میلیون‌ها بار تکرار می‌شود.
Eternal Limited. (2025). Company overview: July 2025.
Harvard Business Review. (2021). What Zomato’s $12 billion IPO says about tech companies today.
Reuters. (2021). Investors lap up Zomato’s India IPO with bids of $46 billion.
Reuters. (2026). Indian food delivery giant Zomato drops pricing clause after pushback.
Zomato. (2025). Q3FY25 shareholders’ letter and results.
Zomato. (n.d.). India’s #1 food delivery app.
Zomato در سال ۲۰۰۸ توسط Deepinder Goyal و Pankaj Chaddah با نام اولیه FoodieBay راه‌اندازی شد. ایده اولیه بسیار ساده بود: دیجیتالی‌کردن منوی رستوران‌ها و کمک به مردم برای کشف غذا و رستوران. بعدها در سال ۲۰۱۰ نام شرکت به Zomato تغییر کرد تا محدود به غذا یا شباهت اسمی با eBay نباشد. همین تغییر نام خودش یک درس کارآفرینی دارد: گاهی بنیان‌گذار از ابتدا نمی‌داند شرکت دقیقاً به کجا می‌رود، اما باید نام، محصول و مدل را طوری بسازد که امکان رشد آینده داشته باشد. Zomato از «دیدن منو» شروع کرد، اما بعد به جست‌وجوی رستوران، نقد و امتیازدهی، رزرو، تحویل غذا، تبلیغات رستورانی، اشتراک، خدمات B2B و در سال‌های بعد به quick commerce از طریق Blinkit نزدیک شد.
برای دانشجویان، جذابیت Zomato در همین نقطه است: یک استارتاپ می‌تواند از «اطلاعات» شروع کند، بعد به «تراکنش» برسد. در ابتدا، Zomato به کاربران کمک می‌کرد رستوران را پیدا کنند؛ یعنی نقش یک راهنمای دیجیتال داشت. اما وقتی کاربر برای تصمیم‌گیری غذایی به پلتفرم اعتماد کرد، مرحله بعدی طبیعی بود: سفارش، پرداخت، تحویل و تکرار مصرف. این مسیر از اطلاعات به تراکنش، یکی از الگوهای مهم اقتصاد پلتفرمی است. بسیاری از شرکت‌های بزرگ ابتدا توجه و اعتماد کاربر را می‌گیرند، سپس روی همان اعتماد، خدمات پول‌سازتر می‌سازند.
هند برای رشد Zomato یک بستر فوق‌العاده بود. این کشور جمعیت جوان، شهرهای بزرگ، طبقه متوسط در حال رشد، فرهنگ غذایی بسیار متنوع و بازار موبایل‌محور دارد. در چنین کشوری، غذا فقط یک کالا نیست؛ بخشی از سبک زندگی، هویت شهری، روابط اجتماعی و مصرف روزانه است. همین باعث می‌شود پلتفرم غذا با زندگی روزمره مردم تماس مداوم داشته باشد. اگر یک اپلیکیشن بتواند لحظه تصمیم‌گیری کاربر را بگیرد؛ اینکه امروز چه بخورم، از کجا سفارش بدهم، کدام رستوران بهتر است و چقدر طول می‌کشد؛ به یک نقطه قدرتمند در اقتصاد مصرف تبدیل می‌شود.
از منظر راه ابریشم، Zomato را می‌توان نمونه‌ای از «راه ابریشم شهری و غذایی» دانست. راه ابریشم تاریخی فقط مسیر کالاهای لوکس نبود؛ مسیر ادویه، چای، برنج، میوه خشک، طعم‌ها، فرهنگ‌ها و عادت‌های غذایی هم بود. هند در این تاریخ همیشه یکی از کانون‌های اصلی طعم، ادویه و تجارت غذایی بوده است. Zomato در نسخه دیجیتال، این میراث را به داده و پلتفرم تبدیل کرده است: رستوران‌ها، غذاها، محله‌ها، سفارش‌ها، امتیازها، زمان تحویل و ترجیحات مصرف‌کننده، همگی تبدیل به یک شبکه اطلاعاتی و اقتصادی شده‌اند. اگر کاروان‌های قدیمی ادویه را جابه‌جا می‌کردند، پلتفرم‌های امروز ترجیحات غذایی و تقاضای شهری را در لحظه جابه‌جا می‌کنند.
از نظر مقیاس، Zomato امروز یکی از بزرگ‌ترین پلتفرم‌های غذای هند است. خود وب‌سایت Zomato این برند را «اپ شماره یک تحویل غذای هند» معرفی می‌کند و به بیش از ۳۰۰ هزار رستوران در بیش از ۸۰۰ شهر و بیش از ۳ میلیارد سفارش تحویل‌داده‌شده اشاره دارد. این آمار برای دانشجویان مهم است، چون نشان می‌دهد Zomato از یک سرویس راهنمای رستوران به شبکه‌ای ملی از تقاضا، عرضه، تحویل، پرداخت و داده تبدیل شده است.
نکته آموزشی اینجاست که عدد ۳۰۰ هزار رستوران فقط یک عدد بازاریابی نیست. یعنی صدها هزار کسب‌وکار غذایی، از برندهای بزرگ تا رستوران‌های کوچک، از طریق یک پلتفرم به مشتری وصل می‌شوند. در راه ابریشم قدیم، بازارها و کاروانسراها به کسب‌وکارهای کوچک امکان می‌دادند مشتری پیدا کنند. در راه ابریشم جدید، پلتفرم‌هایی مثل Zomato همین نقش را در مقیاس دیجیتال انجام می‌دهند. یک رستوران کوچک در یک محله می‌تواند با دیده‌شدن در اپ، به تقاضایی فراتر از خیابان خود دسترسی پیدا کند.
نقطه عطف بزرگ Zomato عرضه عمومی سهام آن در سال ۲۰۲۱ بود. IPO این شرکت حدود ۱.۳ میلیارد دلار بود و طبق گزارش Reuters، بیش از ۳۸ برابر تقاضا دریافت کرد؛ یعنی سرمایه‌گذاران برای خرید سهام آن حدود ۴۶.۳ میلیارد دلار سفارش ثبت کردند. Reuters همچنین گزارش داد که قیمت‌گذاری IPO ارزش شرکت را تا حدود ۷.۹۸ میلیارد دلار می‌رساند. این اتفاق برای هند اهمیت نمادین داشت، چون Zomato یکی از نخستین شرکت‌های بزرگ مصرف اینترنتی هند بود که در بورس عمومی چنین توجهی گرفت.
Harvard Business Review نیز در تحلیلی از IPO Zomato نوشت که این عرضه بیش از ۳۵ برابر oversubscribed شد و ارزش‌گذاری شرکت را حدود ۱۲ میلیارد دلار دانست. اختلاف عددها معمولاً به زمان محاسبه، قیمت بازار پس از عرضه و روش ارزش‌گذاری مربوط است، اما پیام کلی روشن است: بازار سرمایه حاضر بود برای شرکتی که هنوز در مرحله رشد و رقابت بود، ارزش بسیار بالایی در نظر بگیرد، چون آینده بازار غذای آنلاین هند را بزرگ می‌دید.
برای دانشجویان، اینجاست که باید یک سؤال جدی بپرسیم: چرا شرکتی که در سال‌های اولیه سودآور نبود، چنین ارزشی پیدا کرد؟ پاسخ در سه کلمه است: بازار، داده و تکرار. بازار هند بسیار بزرگ است؛ داده‌های غذایی و رفتاری Zomato بسیار ارزشمندند؛ و غذا یک نیاز تکرارشونده است. برخلاف خرید موبایل یا خودرو که هر چند سال یک‌بار اتفاق می‌افتد، غذا هر روز در زندگی مردم حضور دارد. این یعنی اگر شرکت بتواند سهمی از این رفتار تکراری بگیرد، ارزش بلندمدت بالایی دارد.
داده‌های مالی جدیدتر نشان می‌دهد که Zomato، که اکنون زیر نام شرکتی Eternal نیز شناخته می‌شود، در حال حرکت از روایت رشد به سمت روایت سودآوری و تنوع کسب‌وکار است. در Q3FY25، شرکت اعلام کرد Adjusted Revenue با رشد ۵۸ درصدی سالانه به ۵,۷۴۶ کرور روپیه رسید. همچنین Consolidated Adjusted EBITDA با رشد ۱۲۸ درصدی سالانه به ۲۸۵ کرور روپیه رسید و حاشیه Adjusted EBITDA بخش food delivery به‌عنوان درصدی از GOV از ۳.۰ درصد در سال قبل به ۴.۳ درصد افزایش یافت. برای دانشجوها این اعداد مهم‌اند، چون نشان می‌دهند رشد پلتفرم فقط در تعداد سفارش نیست؛ بهبود حاشیه سود و کارایی عملیاتی هم حیاتی است.
در سال ۲۰۲۵، تصویر Zomato حتی پیچیده‌تر و جالب‌تر شد؛ چون تجارت quick commerce از طریق Blinkit به بخش بسیار مهمی از آینده شرکت تبدیل شد. در ارائه شرکت در ژوئیه ۲۰۲۵، GOV سه کسب‌وکار اصلی در Q1FY26 این‌گونه گزارش شد: ۱۰,۷۶۹ کرور روپیه برای food delivery، ۱۱,۸۲۱ کرور روپیه برای quick commerce و ۲,۳۷۰ کرور روپیه برای going-out. نکته بسیار مهم این است که quick commerce حتی از food delivery از نظر GOV جلو زده بود. این یعنی Zomato دیگر فقط داستان غذا نیست؛ داستان تغییر رفتار مصرف‌کننده شهری در هند است.
این تغییر برای تحلیل راه ابریشم دیجیتال خیلی جذاب است. در گذشته، تجارت به حمل کالا در مسیرهای طولانی وابسته بود. امروز، یکی از میدان‌های رقابت، تحویل فوق‌سریع کالا در شهرهاست. Quick commerce یعنی رساندن مواد غذایی، کالاهای مصرفی، لوازم روزمره و نیازهای فوری در زمان بسیار کوتاه. این مدل به انبارهای کوچک شهری، داده تقاضا، پیش‌بینی مصرف، شبکه پیک‌ها و مدیریت موجودی وابسته است. به زبان ساده، اگر راه ابریشم قدیم درباره «کاهش زمان سفر میان شهرها» بود، quick commerce درباره «کاهش زمان دسترسی درون شهر» است.
Zomato برای دانشجویان چند درس متفاوت نسبت به شرکت‌های قبلی دارد. درس اول این است که گاهی شرکت از content و discovery شروع می‌کند، نه از تراکنش. FoodieBay/Zomato ابتدا مسئله اطلاعات را حل کرد: کدام رستوران؟ چه منویی؟ چه امتیازی؟ این مرحله باعث ایجاد اعتماد و عادت شد. بعد، پلتفرم توانست سفارش و تحویل را روی همین عادت بسازد. بنابراین هر استارتاپی لازم نیست از روز اول تراکنشی باشد؛ گاهی باید ابتدا نقش راهنما، مرجع یا موتور کشف را در بازار بگیرد.
درس دوم، اهمیت «فرکانس استفاده» است. غذا یک نیاز پرتکرار است و همین به Zomato امکان داد در زندگی روزمره کاربر حضور داشته باشد. هرچه فرکانس استفاده بالاتر باشد، فرصت‌های درآمدی بیشتری ایجاد می‌شود: کمیسیون سفارش، تبلیغات رستورانی، اشتراک، پیشنهادهای شخصی‌سازی‌شده، داده تقاضا و خدمات مکمل. برای دانشجویان کسب‌وکار، این یک معیار مهم است: ایده‌ای که سالی یک بار استفاده شود با ایده‌ای که هفته‌ای چند بار استفاده شود، ارزش پلتفرمی یکسانی ندارد.
درس سوم، نقش تضاد میان رشد و سودآوری است. Zomato سال‌ها با هزینه‌های سنگین بازاریابی، تخفیف، رقابت و لجستیک روبه‌رو بود. این وضعیت در بسیاری از پلتفرم‌های مصرفی دیده می‌شود. شرکت برای گرفتن سهم بازار باید سریع رشد کند، اما برای دوام باید به سودآوری برسد. بهبود Adjusted EBITDA و حاشیه food delivery در گزارش‌های جدید نشان می‌دهد که بلوغ پلتفرم یعنی حرکت از «فقط رشد» به «رشد قابل دفاع».
درس چهارم، قدرت اکوسیستم‌سازی است. Zomato فقط با غذا نماند. با خرید Blinkit وارد quick commerce شد و با حوزه‌هایی مثل going-out و Hyperpure، لایه‌های جدیدی به مدل خود اضافه کرد. Hyperpure برای تأمین مواد اولیه رستوران‌ها مهم است، چون شرکت را از سمت مصرف‌کننده به سمت زنجیره تأمین رستوران‌ها هم می‌برد. این همان حرکت از «واسطه سفارش» به «زیرساخت صنعت غذا» است. وقتی پلتفرم هم مشتری را دارد، هم رستوران را، هم داده تقاضا را، و هم بخشی از تأمین را، قدرت استراتژیک بیشتری پیدا می‌کند.
درس پنجم، اهمیت بازار محلی است. Zomato در هند رشد کرد، اما هند یک بازار ساده نیست؛ زبان‌ها، غذاها، شهرها، قدرت خرید، رفتار مصرفی و رقابت در هر منطقه متفاوت است. پلتفرم غذا در هند باید با تنوع عظیم غذایی کنار بیاید؛ از غذای خیابانی و رستوران کوچک تا برند زنجیره‌ای و غذاهای منطقه‌ای. این تنوع شبیه خود راه ابریشم است: یک مسیر واحد، اما پر از فرهنگ‌ها، طعم‌ها و نیازهای متفاوت. موفقیت در چنین بازاری نیازمند حساسیت محلی و توان اجرای عملیاتی است.
البته Zomato نیز چالش‌های خود را دارد. صنعت تحویل غذا با فشار بر رانندگان، کمیسیون رستوران‌ها، رقابت شدید، هزینه لجستیک، حساسیت مصرف‌کننده به قیمت و نظارت قانونی روبه‌روست. در سال‌های اخیر بحث‌هایی درباره رابطه پلتفرم‌ها با رستوران‌ها و شرایط قراردادی آن‌ها مطرح شده است. برای مثال، Reuters در گزارشی در سال ۲۰۲۶ نوشت که Zomato یک بند بحث‌برانگیز قیمت‌گذاری در قراردادهای خود را پس از اعتراض صنعت رستوران حذف کرده است. این مسئله نشان می‌دهد که پلتفرم‌های بزرگ وقتی به زیرساخت بازار تبدیل می‌شوند، باید میان قدرت پلتفرمی و انصاف اکوسیستم تعادل برقرار کنند.
برای صفحه رسانه راه ابریشم، Zomato انتخاب خوبی است چون داستانش با قبلی‌ها فرق دارد. Careem درباره حرکت انسان‌ها بود، Souq درباره تجارت الکترونیک، Trendyol درباره اتصال تولید و مصرف، Kaspi درباره پرداخت و فین‌تک، Uzum درباره سوپراپ آسیای مرکزی، Grab درباره حمل‌ونقل و خدمات شهری جنوب شرق آسیا؛ اما Zomato درباره غذا، داده و عادت مصرف روزانه است. این تنوع باعث می‌شود صفحه شما تکراری نشود و هر شرکت یک زاویه آموزشی تازه داشته باشد.
در نهایت، Zomato نشان می‌دهد که راه ابریشم جدید فقط در سطح کریدورهای بزرگ و سرمایه‌های عظیم ساخته نمی‌شود؛ در تصمیم‌های کوچک روزمره مردم هم ساخته می‌شود. اینکه امروز چه غذایی سفارش می‌دهیم، از کدام رستوران می‌خریم، چقدر منتظر می‌مانیم، چطور پرداخت می‌کنیم و چطور به یک رستوران اعتماد می‌کنیم، همه بخشی از اقتصاد دیجیتال‌اند. Zomato از یک مسئله ساده شروع کرد؛ دسترسی بهتر به منوی رستوران‌ها. اما همین نقطه کوچک، وقتی با بازار بزرگ هند، موبایل، داده، لجستیک و سرمایه ترکیب شد، به یکی از مهم‌ترین شرکت‌های مصرف دیجیتال آسیا تبدیل شد.
پیام Zomato برای دانشجویان روشن است: همیشه دنبال ایده‌های پیچیده نباشید. گاهی یک منوی کاغذی، یک صف ناهار، یک انتخاب روزمره یا یک تجربه آزاردهنده می‌تواند نقطه شروع شرکت بزرگی باشد. راه ابریشم دیجیتال از همین‌جا ساخته می‌شود؛ از حل مسئله‌های کوچک اما پرتکرار، از تبدیل عادت‌های محلی به پلتفرم‌های مقیاس‌پذیر، و از اتصال فرهنگ، مصرف، فناوری و بازار در شبکه‌ای که هر روز میلیون‌ها بار تکرار می‌شود.
Eternal Limited. (2025). Company overview: July 2025.
Harvard Business Review. (2021). What Zomato’s $12 billion IPO says about tech companies today.
Reuters. (2021). Investors lap up Zomato’s India IPO with bids of $46 billion.
Reuters. (2026). Indian food delivery giant Zomato drops pricing clause after pushback.
Zomato. (2025). Q3FY25 shareholders’ letter and results.
Zomato. (n.d.). India’s #1 food delivery app.
